代购起家的韩都衣舍如何称霸互联网服装品牌?
时间:2015-08-06 来源:www.hctxs.com 作者:T恤衫定做
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当所有人都在吐槽“代购“的时候，很多人没有想到，有一个人所共知的品牌，起家正是源于“代购”。
这个品牌就是韩都衣舍。
2001年，韩都衣舍只是一个在淘宝上做韩国服装的代购网店。从名字便知，韩都衣舍更像是一个渠道名，而非品牌名。然而，不甘心只做“代购”的韩都衣舍，于2008年开始自建品牌。短短8年，目前其旗下品牌数量已达18个，在淘宝网、天猫商城、京东商城和唯品会等综合性平台，连续三年排名第一。从2008年到2014年间，韩都衣舍的销售额成长了500多倍，已经从年入300万元的小企业转身成为年入16亿的电商黑马。
那么，在与传统服装品牌较量的过程中，以韩都衣舍为代表的互联网服装品牌是如何制胜的呢?
定位精准：品牌主导到消费者主导。
韩都衣舍创始人赵迎光在一次接受媒体采访时这样透露，“对互联网品牌来说，最重要的是定位精准，这也是和传统品牌最大的区别。传统品牌需要泛大众化，定位要模糊，不能太精准。而互联网品牌一定要定位精准，我们是将线下的市场细分，最终由一个个小众市场汇聚成一个大的市场。”
这一点，貌似是赵迎光成功的关键经验。早在做服装代购时，他即灵活掌握了这一招。
那会他在做韩国服装代购。因为人手不够，赵迎光到山东工艺美院等学校先后招了40名学生(一半是学服装设计的，一半是学韩语的)。具体的做法是，从韩国服装类网站找到三千个品牌，然后筛出一千个来，每个学生负责25个，每天从25个品牌里选8款商品放到淘宝上去卖，卖出去之后就到韩国网站下订单。表现上看，这只是一种“筛选+优化”的工作，但背后是对消费者精准定位的销售逻辑。
这一技巧，如果上升到行业变化来说的话，即是品牌主导到消费者主导的转型。而这，恰恰是互联网品牌相较于传统品牌的本质区别。
模式：聚焦产品，买手制快速反应。
据了解，一款产品从设计到上架，在传统时装界需要6到9个月，而互联网品牌每天都上新款，韩都衣舍每天的新款达七八十种。
产生这么大差别的背后，其实是不同模式的速度反映。
据悉，Zara有400个买手兼设计师在全世界挑选衣服。设计师和市场专家、进货行家确定产品最后的设计方案，以及投入生产的细节，而门店的服装搭配则在店长这一端。但在互联网平台，买手和店长合二为一，做商品页面的人既是买手也相当于店长，负责开发产品，也负责搭配服饰、寻找卖点进行销售，并决定在网上卖什么价钱，根据天气的变化来打折、促销。一个是冗长的“流水线”，一个是灵活的“自经营”。
“传统品牌花大量的精力做渠道建设和扩张，而我们则不需要做渠道。精力都集中在产品上，包括产品本身的设计、网站的视觉传达以及服务。”赵迎光说。
简单的说，互联网大大地减少了信息的不对称，缩短了时间和渠道成本。
模式：聚焦产品，买手制快速反应
韩都衣舍的成功，某种意义上说是淘品牌的成功。
从“代购”到“品牌”，韩都衣舍都离不开一个平台——“淘宝”。一直以来，凭借淘宝(后来再入驻天猫)的平台优势，韩都衣舍能够轻易的找到用户和完成交易，这对于一个互联网服装品牌而言，是一种非常便利的加持。要知道，服装品牌最关键的是渠道，即便不是像传统服装企业那样铺线下渠道，其自己不仅要建一个官网，还要考虑流量、支付等环节，也都是非常重的一个“活计”。
因此，短短7年间，韩都衣舍除了入驻淘宝、天猫，还入驻了其他大的电商交易平台，而且其旗下的男装、女装等原创品牌服装的交易额都蝉联各大电商平台前列。
所以，对于互联网服装品牌而言，天猫之类的第三方平台的发展显然对其有非常大的作用，而入驻的互联网服装品牌的发展，同样会对平台反向作用。
把握大数据
赵迎光是一名“数据控”。
他认为，大数据是传统服装企业没有的优势。“比如一款卖出去10件的上衣和卖出去两件的上衣，你能说前者就卖得更好?我们能够通过页面浏览量来进行比对，有可能100个顾客浏览前者后才买了10件，但是有5个顾客浏览后者后就买了两件，这说明后者才是最受欢迎的，而这个数据是传统企业无法掌握的。”他说。
韩都衣舍秉持的是一种“快时尚”的理念，只做站在潮流前列的服装。赵迎光说，“虽然我不是很懂时尚，但有300个团队和大数据支撑，我们足以发现潮流的方向，参与并引领这种潮流。这是互联网时代大数据的一大优势。”
“阿米巴”小组管理制
韩都衣舍最出名的当属以小组制为核心的管理模式，即稻盛和夫讲的“阿米巴”。
据了解，在韩都衣舍，有200个产品小组，每个小组由三人组成，包括一个设计师(选款师)、一个页面制作、一个是订单维护。韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小组来完成的。
围绕着小组制，韩都衣舍的整个管理架构分为三层，一是与品牌相关的企划、视觉、市场部门;二是IT、供应链、物流、客服等互联网支持部门;三是人力、行政、财务等行政支持部门。整个公司的核心是产品小组，而市场、企划、设计、客服、行政、财务等部门全是小组的支持部门。在每个产品小组里，责、权、利完全统一，也高度自主。每个小组对于产品的款式、定价、生产量全由自己决定，但同时小组的KPI与销售额、毛利率、库存周转率相关。也就是说，小组业绩越好，组员的收入越高。因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。
某种意义上说，韩都衣舍的“阿米巴”模式，有点像腾讯的内部竞争制。
值得注意的是，韩都衣舍近日发起了一场“维新运动”，不仅持续在其天猫商城官方旗舰店“不卖货”，还贴出满屏的态度性宣言——直指优衣库、H&M、zara等知名服装品牌。显然，这是韩都衣舍发起的一起“撕逼大战”。不过，除了营销噱头之外，这也反应了行业领域的侵蚀正在不断加剧。互联网正无孔不入地入侵传统行业，传统行业亦在努力互联网化。
据悉，韩都衣舍8月10日将会在天猫平台举办“超级大牌日”，旗下20多个品牌将会有万款上新。显然，如此规模的活动，应该也只有互联网模式下的服装品牌能够做到，对于传统服装企业而言，可望而不可及。
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