优衣库柳井正：没有灵魂的公司只是一个空壳
时间:2016-10-18 来源:www.hctxs.com 作者:T恤衫定做
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日本东京——口袋大小的白色塑料卡片，干净整齐排版黑色小号印刷体，印着日本首富、Uniqlo(优衣库)母公司迅销集团(Fast Retailing)董事长、总裁兼首席执行官柳井正(Tadashi Yanai)的“23条管理原则”(23 Management Principles)。如今，全球各地成千上万的集团员工都携带这些卡片;但这都是现年67岁的柳井正在30岁时就撰写的——那时他的公司名为Ogōri Shōji，年销售额甚至未达10亿日元。
这些管理原则伴随他将父亲的男装裁缝店打造成全球休闲服饰巨头的整个旅程，该集团在2015财年营收达1680亿日元(约合155亿美元)，多年来他有条不紊地一条条添加。柳井正将之称为公司的“灵魂”：“这是公司最重要的基础、评判标准与精神，”2012年，他在哈佛商学院迅销零售案例中与竹内弘高(Hirotaka Takeuchi)教授交谈时说道，“灵魂，是我们生活中最珍贵的东西。没有了灵魂，不管是一个公司还是一个人，都相当于一个空壳。”
但柳井正通往成功的道路绝非顺利，这些原则也反映出他这段曲折的成功之旅。1949年，他的父亲柳井等(Hitoshi Yanai)在日本本州岛南端山口县西部工业城市宇部(Ube)开设了男装裁缝店Ogōri Shōji，1963年店铺组建成公司。但年轻的柳井正当时还想着做其他的事。
“读大学的时候，我是反对越战的。知道嬉皮运动吗?我的青春就是这么度过的，”在翻译的帮助下，柳井在其位于东京中城大厦(Tokyo Midtown Tower)第31楼的迅销总部办公室里说道，“这是历史上第一次，年轻人站起来反对政府，”他继续说，“那时候的我和现在很不一样，整天想的是‘要怎么混日子又不用工作’。这是我考虑的最重要的问题了，我完全不想工作。”
但大学毕业后柳井正不得不马上面对必须工作谋生的现实。他在另一家零售商工作一年，之后在1972年加入父亲的裁缝生意。但他的到来促使公司七名员工中六人离职。“我当时待人傲慢，他们觉得未来我会当公司CEO，所以7个人里面6个都决定走了，”他回忆道。
尽管员工外流，柳井正还是得亲力亲为打理生意。“我要打扫店里，用毛刷打理夹克，办理采购。我基本得自己打理一切事情，不然就没人做了。这其实也是很好的学习机会，”他回忆道。柳井正迅速学会了要将客户放在第一位。“没了客户，企业光凭自己是做不下去的，”他实话实说，“我还意识到，只凭自己，我能做的很少。”随着不断发展壮大，公司开始开设更多分店并雇佣更多员工。“我开始想：‘为什么我们要工作?我们是谁?’或许我们都需要一些线索，一些原则，所以我们就弄了这些塑料卡片。”
柳井正甚至再想自己是不是可以去做老师，但后来也放弃了这个念头。“我本来也不是个好学生，可能教书也不是条对的路子吧。但我喜欢写点东西，”他说，“我把这些原则写下来，因为希望能与员工产生共鸣。因为我们与员工之间都是双选的：公司需要选择员工，员工也需要选择公司。”
柳井正在父亲经营公司时写了前七八条原则，1984年担任总裁后写出剩下的原则，同年，公司在广岛开设第一家Uniqlo门店，时称Unique Clothing Warehouse(“独特的服装仓库”)。
竹内教授认为，柳井正的宣传标志着公司迅速扩张的开始。他在欧洲美国旅行中发现了Benetton和Gap等大型休闲服装连锁店，瞄准了日本国内休闲服装市场的巨大潜力，并开始着手将他的家族企业从服装定制发展成休闲服装、低价批量采购的企业。他还观察道多数国外时尚链都进行了垂直一体化，企业控制着从设计、生产到零售的整个业务流程。
但直至1995年，柳井正才推出第一款自有品牌产品。彼时公司已打造成区域链，Uniqlo网络的门店均位于租金低廉的郊区，柳井正将公司重新命名为“迅销”，表达他要比其它公司更快回应消费者。但要传统经销商想转型成SPA(“自有品牌服饰专营商店”)并不容易，Uniqlo成立后也不得不马上关闭三条新自营产品线。
但这只是当时柳井正面临的诸多挑战之一。对东京及其周围都市圈的品位高雅精细的消费者来说，Uniqlo并非什么具有渴望度的品牌，不过是郊区打折卖便宜衣服的商店。但这种观感开始转变：1998年在时髦的东京原宿开出三层楼高的门店，推出的羊毛外套与而获得了巨大成功，竹内教授认为，正是这件外套帮助Uniqlo形象从“价廉质劣”转为“价廉物美”。品牌销量持续创出历史新高——但这也没能持续太久，因为消费者对无处不在的品牌也越来越反感。2002年该公司出现了18年来首次销售额下降。
更糟糕的是，柳井正在开设20多家门店后在2001年于海外开设的首家公司——Uniqlo的伦敦骑士桥(Knightsbridge)门店宣告失败;迅销首次进军中国市场也未能成功。但柳井正并未因此黯然。随着时间推移，他越来越发现失败是极好的学习机会，也埋下未来成功种子，拥抱硅谷人推崇的“迅速失败、经常失败”的迭代方法。“唯一的解决方法就是，不断改变你自己，不断挑战你自己，”他说。
2004年是迅销发展的关键一年。从Andrew Rosen的当代价位品牌Theory隶属的公司Link International(现在的Link Theory Japan)开始，柳井正发起了一系列海外收购，但他也开始更加注重质量，在主要报纸上刊登的广告词里加上了“质量第一、价格第二”(quality comes first, then price)。同年，在Zara、H&M等竞争对手身上学习后，柳井正在大阪开设了Uniqlo的售价大型门店，为一系列从纽约到上海等全球旗舰店设立了成功模板。
如今，迅销集团已成为全球巨头，其未来发展与超越其祖国日本之外的地区紧密相连，其中Uniqlo占据集团约82%营收，经营超过840家门店，使该市场近乎饱和。Uniqlo也在大中华地区取得长足进步，并计划将其零售业务扩大超过1000家门店。但品牌在全球最大零售市场美国开设的子公司表现不佳，柳井正发誓“要将整个迅销集团拥有的专业知识导向美国市场，使Uniqlo美国开始获利并获得成功”。但为要征服日本以外的世界，迅销必须要从具有全球足迹的日本公司发展成拥有更高文化智慧的集团。
柳井正已经好几年没有在他的管理原则清单上增加条目了。但当问及他会考虑添加什么样的新原则时，他安静了一下，说道：“成为连接的一部分——因为如今世界上的所有人都是相互关联的。”
柳井正的管理原则
柳井正将他的23条管理原则浓缩成8点：
1. 将顾客放在第一位
柳井正第一条管理原则就是，“满足客户需求并创造新客户”。这来自他刚开始为父亲工作之时的深刻感受，当时他单独经营商店。“我们有了客户才能拥有业务。因此，客户必须是你工作的中心。这是我们最最常识性的理解，”他解释说，“永远要满足你客户的需求。我认为史蒂夫·乔布斯代表着以客户为中心、对客户友好的终极象征。客户永远不会满意，除非你所提供的能超出他们的期望。”
2. 对社会做出贡献
对柳井正来说，企业价值与其对整个社会奉献的价值有着内在的联系。成功的企业必须为社会服务，与社会格格不入、只顾追求盈利的公司将无法生存。为能被其员工、供应商与消费者接受，企业必须为社会做出贡献。“业务不断增长，我们有许多供应商、员工和不同的经理人，我意识到要对社会做出贡献，否则难以持续发展，”柳井正回忆道，“只有对我们的社会做出积极的改变，你才能经营一家健康的企业。”
3. 保持乐观向上
柳井正认为，伟大的企业必须怀抱“对未来的希望”，并鼓励迅销集团管理层积极进行思考与投资，“悲观给不了你任何好处，”他说，“如果你只想等待，财富或运气不会来。所以不能处于被动。没人能预测未来，为什么不冒险创造你的未来呢?那些创造未来的人会得到祝福。”
4. 从失败中学习
失败对柳井正并不陌生。但多年来，他将失败看成极为重要的学习机会。他最重要的原则之一就是“彻底分析与成败有关的信息。记住你学到了什么，并在今后付诸实践。”这一原则记录了他推动公司发展向前的迭代方法，以及他将失败作为未来成功种子的观念。“这不一定每次都灵，你不可能一夜之间就成功。唯一的解决方案，是不断改变自己，不断挑战自己。”
5. 关注细节
柳井正经常说“从细节里你能看到上帝”，这也反映了他的坚定不移执行、在“小处”不断完善的理念。“失之毫厘，差之千里，即便是最小处也在不断扩大，”他告诉竹内教授，“成功秘诀就是把每一天的小事做好，不厌其烦，”他补充说。柳井正曾以为他会在60岁退休，放手公司日常运营，但到了67岁他依旧担任公司首席执行官。
6. 做你自己的批评家
自我批评的重要性，也在柳井正的这一条关键原则中得到体现——“审视并重新思考你的行动与方法，来改善和更新自己。”他定期以一位高度挑剔客户的眼光自我检视来实践这一原则。“最苛刻的评论家或许是光顾你生意的客户，所以你必须自己就是自己最挑剔的客户，看看你的商店，评估它的外观是否有足够的吸引力。然后走进商店，评估商品的陈列与展示是否有足够的吸引力，销售助理们是不是做得足够好。”
7. 与世界建立连接
迅销的未来与日本海外地区的成功息息相关，柳井正长期以来也致力将迅销打造成真正的全球性公司，使英语成为公司的官方语言，并在纽约、上海、巴黎与新加坡建立管理培训与创新中心。“在当今的世界，所有人之间都是相互关联的，”他说，“你来日本采访我，我们产生了互动，我们之间就没有了边界，”他继续说，“尤其是我们要有意识去与客户建立联系，满足他们的特定需求。”
8. “颠覆与破坏”你自己
适应不断的变化，也是柳井正关注的关键话题。他更喜欢将Uniqlo比作一间科技公司。“世界变化如此之快，这是一场新的工业革命，”柳井正说，“破坏与打乱一度只用来形容高科技行业，但如今也蔓延到了其它行业。最好的例子就是亚马逊、阿里巴巴与优步，”他继续说，“所以我们必须改变自己。与人类生活息息相关的服装产业已经过时了，但我们有机会去改造这整个行业。我不断对我们的员工说，“打乱当前的模式吧”。因为即使是为大公司工作，你也需要从头开始，去重新塑造一切。”
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